李开复曾说，创业公司CEO应将90%的时间花在三件事情上：引领公司的文化和使命，汇集顶尖人才，让自己变得更强大。而我认为，创业公司CEO核心工作是五搞定:搞钱、搞人、搞战略、搞文化价值、搞免费PR。

今天，我从创业的角度跟大家分享一些我们创业过程中的一些真实的故事，并分享一下我是如何“逼”团队ALL IN，打造一支打胜仗的铁军的。

企业文化

1.什么是企业文化？

企业文化是一群人的共享假设，是一种集体的潜意识，是不需要思考就能表现出的思维及行为方式。组织文化不是公司制度，而是公司人格的集体、统一、持续的表现。

很多人把企业文化狭隘地理解为墙上贴的标语，其实不然。对一个团队而言，文化的意义就如同人格之于人，人格指导并约束着我们的行为。同样，企业文化指导并约束着团队的行为，是一个团队付诸实际行动的指南针。用企业文化统一思想，相当于统一行为背后的驱动力，这是效率最高的方法。

趣学车的愿景是用5到10年的时间成为领跑驾培行业的leading company；使命是预计用99年的时间实现让天下没有难考的驾照，成为马路杀手的杀手；文化价值观则是梦想、极端、利他、谦卑和拥抱变化。

“梦想”是与出发时吹下的牛死磕到底；

“极端”是对美好未来盲目乐观，对自我短板极度恐慌。反差越大，幸福感越差；

“利他”是一种最聪明的方式；

“谦卑”有两种方式。第一种方式是“读万卷书，行万里路，阅人无数，用脚步丈量商业大地”；第二种方式是“我们永远都不会成功，永远是弱小的创业者，让弱小成为趣学车的守护者。”

“拥抱变化”，这个世界最大的不变就是变化，只有拥抱变化才能在瞬息万变的世界不落伍。

2.企业文化VS业务战略。

企业共同的信念叫企业价值观，价值观是企业文化的一部分。业务战略为阳，组织文化为阴，阴阳调和生息。

所有企业都重视业务战略，但却有很多企业不重视企业文化。缺少文化的企业，就像是只有一条腿的运动员。他可以用单腿跳参加残奥会的100米跑，但却不能参加马拉松。创业，更像是长跑，缺少文化的企业很难跑到终点。

3.创新型公司的企业文化如何打造？

（1）让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。

腾讯文化像书生，是产品驱动型公司；而阿里文化像土匪，是业务驱动型公司。互联网产品，技术和运营需要书生文化，线下地推铁军又需要土匪文化。

像趣学车这种劳动密集型、分布式管理的互联网驾校，任何一种单一文化都不太适合，想让学霸与学渣发自内心相互欣赏、彼此成就，是一件非常有挑战的事。

我们产品技术部的小伙伴基本是毕业于复旦、武大、南开、哈工大等名校的学霸；而销售部几乎都毕业于3本大学的分校，内部称之为3.5本大学。

刚开始他们都认为对方是傻逼，销售部说：“这些搞技术的效率也太低了，我早上提的需求，下午3点了居然都还没有做出来，要他们干什么？”

而技术部会说：“这些销售提的需求千奇百怪，难以理解。”他们之间的矛盾冲突非常多，文化差异很明显。

作为CEO，我必须找到让两种文化和谐共生的办法，让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。

我发现，不管学霸还是学渣，都是professional students（职业学生），他们在本质上是同一种人，是具有创业精神的人。所以不管他们毕业于江西理工大学应用科技学院分校，还是哥伦比亚大学，都可以在同一个战壕里战斗。

另外，我也会想办法让双方理解。

比如，当销售部开述职大会汇报业绩时，本来这跟产品技术部没关系，但我还是让产品技术部的小伙伴旁听大会。当他们了解到一个二三线的销售员是如何在七个月内为公司创造268万的业绩、发传单被保安抓、贴海报时为躲保安藏在垃圾桶里时，觉得特别心酸。

当天销售部晚上12点开完会，产品技术团队内部开会到凌晨3点，技术部的小伙伴声音颤抖地说 :“我们不能再让线下的兄弟们用发霉的杀猪刀打野猪了，要给他们做枪做炮！”

后来，我把这次产品技术部开会的视频发到销售部群里，把双方的善意信息截屏。

我觉得无论CEO、联合创始人还是部门负责人，领导力的最高体现就是激发双方的善意和潜能，并不断传递善意。

（2）升维打击/团结竞争对手。