春节期间，家人团聚在一起，热闹、欢庆，可是CEO内心深处的孤独该如何排解？

阿里巴巴合伙人彭蕾，曾经在湖畔大学讲课的时候，特别和学员们分享了CEO如何面对“至暗时刻”，如何面对无可诉说的孤独感。

一、

抱头痛哭的时刻

2010年，马老师让我去负责支付宝。当时，对支付宝最大的诟病是产品不好用，体验不好。如何把用户体验翻译成KPI来解决？

现在我们做电商，看订单量、复购率、成交量等等，就像餐饮看翻台率，都是看用户的活跃度。如果从这个角度看，当时支付宝用户量已经很大了，只要在淘宝买东西就用支付宝，但我问了团队两个问题：一、如果我们开放来想，淘宝直接接入银联，支付宝还有人用吗？抛开那些外部条件，我们的核心优势是什么？二、我们把用户体验转换成接地气的人话，怎么用KPI来衡量用户体验？

最后总结下来，就一个数据，支付成功率。这个来解决能用、好用的问题，之外，我们还要解决敢用的问题，“你敢付，我敢赔”。围绕这两个问题，用户敢用、能用和好用，成为支付宝的两个战略目标。所有KPI围绕这两个目标展开，我不看总交易量，我就是要看安全感和成功率。这两个问题慢慢解决后，我再看用户活跃度。

我情愿要每天100人，每天交易100块，也不要一个客户，1天交易1个亿。这是2C和2B的根本区别，是方向问题。我们确定了两个KPI，一是支付成功率80%，二是两亿三次，每年两亿用户每人至少用三次支付宝。

配合这样的战略目标，我们如何去搭配组织？虽然HR与CEO搭配很重要，但HR的1号位永远是业务老大，组织建设为战略目标服务。CEO要雌雄同体，阴阳合一，你既要思考业务方向，又要思考如何搭班子。

2010年，我去支付宝后，为了配合战略目标的调整，差不多要让一半的老员工转岗或离职，里面也有一些老同事、老同学，很痛苦，但一旦战略目标确定了，没办法。心善刀快，带着感念让他们离开，一定勉强留下他对他来说也不是一种好事，对其他有能力的同事更不公平。不合适了，彼此放对方一条生路。当时，每送走一个人，就喝一顿大酒，抱头痛哭。

现在，我们用支付宝绑定银行卡很容易，但那时候很麻烦，我们和银行一家家谈。我们最大一笔赔款是100多万，一个大客户绑定了信用卡然后盗刷，我下决心要赔，一是对外，一是对内赔给风控团队看。这样逼自己，就是为了让风控团队提高我们的能力。直到今天，我们可以用1.8元购买100万额度的保险，就是那时候练出来的。

二、

对抗孤独感的三招

做CEO是一种反人性的、孤独的状态，就像我看到一句话说的：他们不能倒下，因为身后没有人，或是身后有太多人。CEO的一举一动都要对员工、股东、客户、市场甚至家人负责，最后却发现对自己负不了责。面对不确定感，可能连一个倾吐的对象也没有。

就像我8年前给团队提出的要求：支付宝要好用，支付率要提升，而且要安全，同时还要扩大用户基数。这些要求当时其实是挺反人性的，你在不断挑战自己和团队的极限，那种孤独感是巨大的。

要与这种孤独感相处，就要“发现”自己：我究竟要做一件什么事情？我为什么要做这件事情？对自己和周围的人们到底有什么意义和价值？

对这些问题，如果自己没有清晰的答案，自己向往的未来不能成为照亮内心孤独和黑暗的一盏灯，你就会面临暗无天日的奔忙。

我有几个比较实用的招数或许可以帮助创业者对抗孤独感——

1、放飞自我。在战场上最不容易被打死的往往不是那些枪法最好的人，而是最勇敢的人，如果前怕狼后怕虎，还想做好人，最终折磨的是自己。因此，做商业决定时，你一旦看清目标，就要不管不顾地冲在前面，如入无人之境。

另外，有时候要允许自己“不靠谱”一下。比如你可以偶尔在团队面前失态，偶尔拍桌子骂人。比如你可以带着团队出去疯一下，蹦迪或者是看电影，或者自己去做个纹身，不必每件事都规规矩矩的。

2、保持乐观，相信未来。我少年时读《飘》，书里的最后一句话对我影响至深：Tomorrow is another day（明天又是新的一天）。不要只盯着眼前的一地鸡毛，要相信今天自己为公司、组织和团队定的方向是正确的。 

哪怕最困难时也要告诉自己，明天这时候就好了，下周这时候就好了，下个月这时候一定会好。