[编者按：近日“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开；与会的TCL集团董事长李东生，“自爆其丑”，用TCL在国际化历程中的挫折、失败、再崛起经历做靶子，来一同探讨中国企业走出国门、参与全球竞争的宝贵经验和研究成果。]

出海最初的目的，就是为了迅速长大

2015年，对于处在经济转型关键期的中国而言有特殊含义，其中一项就是中国将成为净资产输出国，这将一改我们长期依靠国外投资的现状。在加入世贸 组织的13年中，中国企业海外拓展从雄心万丈，再到伤痕累累四处碰壁，直到现在进入到了收获成果和经验的阶段。尤其是中国经济由高速增长进入到中高速增长 的新常态，在很多细分产品领域，国内市场出现了饱和，此时再谈国际化，其现实意义更胜以往。

出海去，对于生活在陆地的人们，具有天然的诱惑力，海洋仿佛是个无穷的宝藏。对于中国企业家而言，海外市场也同样充满着诱惑，那几乎成了一个成为国 际巨头必须经历的历练过程。但出海打渔和寻宝的人们时常遭遇风暴与巨浪，而中国企业开拓国际市场也往往被市场风浪打得丢盔卸甲、铩羽而归。

中国企业早期进行的海外收购和业务拓展，往往是其在国内市场顺风顺水、信心爆棚的产物。就如同TCL董事长李东生在本次论坛上回顾2004年对法国 汤姆逊的收购案，当时TCL彩电在国内市场处于领跑者的位置，收购汤姆逊之后就会成为彩电行业的全球第三，如果这个单靠TCL自己拼搏恐怕需要漫长的时 期，而且可以借助收购迅速打开欧美市场，所以尽管汤姆逊曾经提示之前给出的业绩预期可能与实际会产生巨大差异的时候，但当考虑到立即签约，可以正好赶上胡 锦涛主席出访，李东生直言自己当时没有禁住诱惑，否则可以拿到更优厚的条件。

TCL收购汤姆逊电视业务、阿尔卡特手机业务，并非是中国加入世贸组织后扬帆海外市场的孤例。我也曾亲身见证过2005年明基收购西门子手机业务， 当时西门子不但没有收取现金，还白送了2.5亿欧元补贴外加0.5亿欧元的投资。当时明基董事长李焜耀在北京中关村的一家酒店召开发布会时，眼中流露出对 成为全球手机霸主的渴望之情，我至今还清晰记得。

按照当时的市场状况，如果收购顺利完成，那么明基+西门子的份额将迅速成为全球第四，距离全球第三也仅仅是一步之遥。但仅仅一年多的时间，明基在西 门子手机项目上亏损额高达8.4亿欧元，最终只能通过申请无力清偿保护。事后，我去明基采访，当时明基中国区的一位高管开玩笑说，如果不去收购西门子手 机，那些钱用来请大家吃大闸蟹，估计可以吃几百甚至几千年，但历史无法回头。

2005年，联想收购IBM的PC业务时，基本背景也惊人地相似。迅速做大成为全球前几名，依靠被收购品牌的渠道迅速打开欧美市场，几乎是这个时期 中国企业海外并购的最重要的理由和诱惑。但一门心思直接跨入全球前几名的宏愿和走捷径实现国际化，很快就被现实的残酷所浇醒，TCL、明基、联想等标杆性 企业，在其后的一两年，几乎都陷入了一个巨额亏损的泥潭。

中国企业海外并购为何总是屡屡碰壁？

在2004~2009年之间，中国企业进行的海外收购普遍遭遇了整合与亏损的危机。有业内高人甚至总结出了海外并购的“七七定律”：70%的海外并购可能是失败的，海外并购有70%的失败原因是受制于文化。

李东生在总结TCL早期海外收购的经验教训，非常值得中国其它企业借鉴。李东生认为当初收购汤姆逊项目之所以结局不佳，其实对产业转型的误判是重要 的原因之一。当时汤姆逊在CRT技术和DLP技术的储备都是世界一流的，当时TCL认为LCD液晶技术至少还要5~6年才能取代CRT，但在2005年欧 洲市场迅速转向液晶平板电视，美国市场也在2006年迅速转向液晶平板电视。

在之后我们又预判PDP会成为大屏幕电视的主流技术，但事实证明，LCD液晶才是主流。基于对技术革新的误判，使得收购汤姆逊的作用和意义大为降低，另一方面也影响了整个TCL在液晶电视上的供应链布局，这使得TCL彩电业务在其后的纪念都遇到了非常大的挑战。

中国企业之所以能够在2004~2006年屡屡上演蛇吞象的海外收购，其中一个原因就是被收购的品牌在相应业务上出现了经营困难。当初汤姆逊在彩电 业务上已经出现了亏损，而IBM的PC业务也是因为利润里过低被IBM放弃，西门子手机业务是因为持续亏损才会赔上2.5亿欧元嫁妆被送出。所以这些海外 项目，虽然在各自的领域都有专利、人才、渠道的现成的资源，但其实这些业务已经是处于即将遭受市场淘汰或者亟待转型的产业。

在TCL完成对汤姆逊和阿尔卡特手机业务，明基完成对西门子手机的收购，联想完成了对IBM PC业务的收购后。整合过程都出现了不同程度的困难。