最好的方法—也是能够最大限度地传递认可、激发自豪感的方法—是让明星员工为其他同事当老师。

传统上，企业领导者和组织都在思考，如何让员工更努力的工作？

在“现代管理学之父”彼得·德鲁克看来，管理者更应该站在员工的立场，想一想：如何满足员工的需求，让大家在工作中释放最大的潜能，让员工由成本变成资本？

在《卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指南》中，德鲁克就“如何成长为一个卓越领导者”做了具体阐述，今天我们先从“如何应对明星员工”和“是否给失败员工二次机会”说起。

以下内容节选自：《卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指导》

管理超级明星

明星员工为管理者提供了独特的机遇与挑战。

一方面，只有发挥人的长处才能取得绩效，而组织的目的就是使人富有生产力。因此明星员工增强了组织实现目标的能力，这种影响无疑深受欢迎。它帮助每个人聚焦于其长处，以求能够提升整个组织的绩效。

另一方面，管理明星员工却极具挑战性。“有高峰必有深谷”，必须谨慎地管理明星员工，不让他们通过其行为和要求去破坏组织精神。

然而，非常重要的是，即使管理者需要付出巨大的努力以尽量减少明星员工的负面影响，管理者也必须确保明星员工为组织做出贡献，并认可他们的贡献。这样做的目的，不仅可以促使明星员工达成自身的绩效目标，而且还可以通过他们的正面示范作用，提高其他人的绩效标准，帮助其他人成为明星员工。

在知识工作领域，明星员工的贡献常常大于他们的直接上级。由于他们对直接成果、绩效、价值观以及人的发展所做出的贡献可能更大，因此，明星员工的薪水和奖金高于向其直接上级的情况也并不罕见。比如，在专业竞技体育领域，这几乎成了一种惯例，专业运动员的薪水要高于他们的管理人员。

超级明星综合征

请记住：

明星是昂贵的。我经常不得不提醒他们的经理，《圣经》中说：“牛在场上踹谷的时候，不可笼住它的嘴（《申命记》25：4）。”让它踹谷（同时获得相应的报酬）！

明星是片面的。当你打造明星的时候，你必须记住明星是片面的。要经常说服明星，因为每个明星都想做一些他并不擅长的事情。如果他们是明星，其领域往往非常窄，性格也有局限性。实际上，这是性格使然，而不是他们擅长的领域狭窄所造成的。

明星几乎毫无例外都不是全面发展的。世界宣明会就不得不面临这一问题。又比如，圣巴巴拉有位推销证券股票的女士，她从未接触过女性顾客，也从未接触过退休的人，而实际上圣巴巴拉有非常多的退休人员。她所接触的仅限于一些小商人—拥有一两家店面的杂货店老板，食品店的店主，他们并非很富有，但每年有50 000美元可用于投资—她也只接触这些人。

他们都买股票；他们本不该买股票的，却都在买。那是他们自己的钱，并且他们已经是成年人了。另外，宣明会在圣巴巴拉还有80%的市场没有占领。我曾花很多时间试图说服他们（她和她的分会）在圣巴巴拉增加两个人以扩展市场，但是说服她非常非常困难，因为她认为这是对她的威胁。

世界宣明会有很多类似的问题。当你开始后，你每年接受的大学生会开发他们自己：开发他们所擅长的、热爱的，还有他们能够成功做到的。这不是需要总部来解决的，而是你要应对的问题。

如何管理明星员工

管理超级明星往往很烦人，然而超级明星对组织的贡献可能是巨大的。他们确实给管理者带来独特的问题，因此管理者需要学习如何管理超级明星以及善用他们的长处，同时又不破坏组织精神。这通常意味着不要总盯着他们难辞其咎的擦边球行为，或至少要尽力降低这些行为对组织中的其他人造成的间接伤害。

用人是为了产生绩效

有效的管理者知道他们用人是为了取得绩效，而不是取悦其主管。他们知道只要一位红得发紫的女明星能带来票房，她发发脾气又有什么关系呢？如果女明星需要发发脾气才能表现更出色，或许剧团经理之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。

一流的教师或杰出的学者是否讨校长喜欢或在教务会议上态度是否友善，又有什么关系呢？校长之所以受聘，就是为了使一流的学者能够有效地工作，即使在行政事务管理方面有些不愉快，也是值得的。

组织给予我们这样的机会，可以使人的长处富有生产力，而使其短处与工作无关。其中的奥秘就是利用某个人的长处，来弥补其他某个人的短处。