日常工作中，你是否遇到过这种情况：小组讨论一则方案，大家聚在一起七嘴八舌，可耽误了好长时间，也讨论不出个所以然来，是哪里出了问题呢？

事实上，以团队为基础构建的组织运作模式，都是基于这样一个基本的前提假设：团队能够比单独工作的个体做出更好的决策。

然而，大量的研究表明，团队的社交过程可能会损害其决策有效性。导致团队做出的决策总体来说往往比不上优秀个体所做出的决策。这一发现对董事会和高管团队的运作产生了相当大的影响。

那么，到底有哪些因素引发了团队决策制定的缺陷？又有什么技巧能够避免这一问题的发生呢？就让组织行为学家和社会心理学家来告诉你答案吧！

01 阻碍团队决策的不利因素

1. 资料隐匿

团队成员必须考虑到团队决策中的一些隐患。

其中之一，就是团队成员往往会过多地专注于大家在讨论开始之前就已经了解的信息，而且会忽略那些只有一两个团队成员知道的信息。

即使这些信息被抛出，团队成员也可能会无意识地忽略它们，因为它们并非众所周知的信息。心理学家将这一现象称之为“资料隐匿”。

要想规避这种现象，团队应该确保每个成员都有明确定义的角色，并且将每个角色都看作独特而重要的信息的潜在来源；团队成员应该仔细听取同事在决策中的阐述；同时团队领导者应该提醒团队成员，这是只有一个或两个成员拥有的信息。

克服这种现象需要保持警惕，因为即使参与者在团队会议中被告知了问题所在，他们依然有可能考虑不到团队成员所提供信息的独特性和重要性。

2. 个性因素

个性因素也会以各种方式影响社交行为。

例如，个性害羞的成员在团队会议中会犹豫是否应该提出自己的意见和见解，因此无法对团队的知识库做出充分的贡献从而导致较差的决策。

与此同时，如果团队成员缺乏沟通能力，并因此无法恰当表达自己的观点和见解，很可能会导致一种现象——掌握印象管理方法、能够流畅表达自己立场的成员，即使没有专业知识，也可能会不恰当地影响团队决策。

此外，团队决策也可能被“话痨”（占用了不成比例的发言时间的人）或是喜欢争抢风头的人所左右。

值得注意的是，在表现优异的团队里，发言时间和专业意见呈现正相关的关系，而在表现不佳的团队里，它们则不相关。

在表现优异的团队中，特定问题或领域的专家也会在进行与自身专业领域相关问题的讨论时主动发声。

3. 地位和阶层效应

地位和阶层效应也可能导致一些成员的贡献受到过度地重视和关注。

某些特殊的团队成员可能是以自我为中心的（如组织中的高级别成员，正是他们的自我中心主义将他们带到了组织的顶端），因此，不愿意考虑团队成员所提供的观点或知识。

高级管理人员出席会议时，他的意见也可能对结果产生不利影响。

4. 社会从众性

团队成员会受到社会从众性的影响，导致他们放弃与大多数观点相反的意见和信息——特别是与组织中主流观点相反的意见和信息。

即使最初不同意这一立场团队成员往往最终也会选择与多数人保持一致。

5. 群体思维

社会心理学家欧文· 贾尼斯（ Irving Janis）在对决策失败的研究中发现了“群体思维”现象，关系紧密的团队可能会因为更在意取得共识而非最佳决策结果，从而做出错误决断。

当不同部门视彼此为竞争对手、推崇本位主义以及群体思维时，其对组织运行的威胁尤为严重。

当团队中存在一个绝对主导者时，这种情况尤为可能发生。

6. 群体极化

“群体极化” 说的是团队做出比个人意见的平均水平更极端决策的倾向。

相比个体决策的平均水平，团队决策往往更冒险或更保守。

因此，影响组织竞争战略转变的极端决策可能只是简单的团队过程的结果，而非基于理性或是恰当的推理。

7. 社会惰化

社会惰化效应指的是当个人贡献无法被识别和评价时，团队中的个体降低努力程度的倾向。

如果个体认为他们的贡献被埋没在团队整体绩效中，那么他们可能会减少在会议中追求高质量决策的努力。

8. 责任扩散

“责任扩散”现象可能会阻止个体在其他人在场的情况下采取行动。

当其他人在场时，人们好像认为责任应该由他们而非自己采取行动来承担。