Lisa Orrell是位知名人物。她不仅是《如何留住千禧一代》(Millennials Incorporated)一书的作者，也是能在如何管理千禧一代方面为企业提供指导服务的培训师和顾问，而拥有这一资格的人屈指可数。

“过去两年，我受理的有关千禧一代管理问题的咨询工作比前五六年多得多。”Orrell说。思科公司、eBay、强生和蓝十字蓝盾医保组织都是Orrell的客户。在1980年代初期到2000年初期出生的千禧一代又被称为“Y世代”。在美国，这一代人的人口基数为8000万。从将近15年前开始，这群年轻人陆续走上了工作岗位。而现在，他们正逐渐成为职场的主导者。有专家认为，到2020年，千禧一代将占到美国雇员总数的一半。

今天那些成功的领导者能在一定程度上认识到不同年代的人之间的差异性，也知道针对不同年龄段的员工应该采取不同的管理方法。具体到招揽、管理并留住千禧一代时，这种认知尤为重要。

位于纽约的ReSource Pro是一家为保险行业提供外包服务的公司，据其CEO Dan Epstein所说，该公司90%的员工都属于千禧一代。

“我确实能看到在部分管理者和年轻员工之间会产生冲突。”他说，“在自上而下的管理模式中，管理者总是说‘照我说的做’，这就是冲突的原因。”

Tammy Erickson是伦敦商学院的首席研究员，她曾经出版专著《Y世代如何取得职场成功》(Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work)，并且正在参与一个提升企业高层管理人员领导力的指导计划。她说：“我得说我接触过的90%的X世代(译者注：指出生于1950年代后期至1960年代之间的人)管理者都曾被千禧一代激怒过。这些管理者会说，‘我们得照章办事。我得守规矩，你也不例外。而你提出的这种要求不在我的许可范围之内。’”

Erickson说这种回应方式“很有人情味，很正常”，但她对此并不满意：“我告诉他们，这么回答对你一点好处都没有。如果你想留住这些年轻人，就要尽可能地激励他们，让他们的工作更有意义、更有挑战性。不要用婴儿潮一代的管理者对待你的方式对待千禧一代，那已经成为历史了。”

身为管理者的Epstein则试图去满足这些职场新生代的期望——他们渴望创新，希望自己能担任重要而有趣的职务，并且能在公司活动中拥有发言权。“我们对工作流程进行了认真的思考，力求能让员工更好地适应并投入工作。”

为了达到这个目的，Epstein在员工中做了一次问卷调查，结果给公司带来了巨大的变化。比如说，近几年他专门拨出预算供员工进行集体活动。“员工可以自己决定怎么花这笔钱，”他说，“有些人会一起去旅行。我们想创造一种氛围，让每个员工都能感觉到自己的价值得到了尊重。”

他还调整了公司的薪酬计划，为那些想快速往上爬的千禧一代提供升职空间。Epstein指出：“他们想看到自己的晋升前景如何。所以我们很少让员工等待很久才给他们一个幅度很大的升职机会，而是小幅度但频繁地提升他们的职位。这会让他们觉得自己一直在进步。”

事实也证明，和前辈们相比，千禧一代对短期晋升的需求很大。“与婴儿潮世代和X世代的管理者相比，千禧一代最明显最重要的不同点就是对自己当下的状态格外重视。”Erickson总结道。

原因何在?美国的千禧一代在成长过程中深受恐怖主义和校园暴力的影响，Erickson认为这让他们觉得自己“随时都有可能发生不测”：“他们之所以会在办公室反复询问‘你是想让我在今天做点有意义有挑战而且很重要的事吗?’原因就在于此。”紧接着她又补充说，最适合引领千禧一代的领导者“会把自己当成在设计教学计划的老师”，他们会详细安排好这周应该完成哪些工作，以及应该让团队学习什么技能，并将所有计划合二为一，形成一份完整的可执行方案。

事实上，和前人相比，千禧一代成长的环境更富包容性和参与性。要想成功驾驭他们，管理者应该更加关注工作成果而非员工的个人表现。

“千禧一代的学业多是围绕团队合作进行的，”Erickson说，“他们参加过大量的集体活动，也很适应这种活动方式。”

这一点导致他们与注重个人评估的传统企业文化格格不入。Erickson的解释是：“我们过于看重员工的个体表现，忽视了通过协作往往能更好更高效地完成任务。”

接下来再让我们谈谈成果反馈。《哈佛商业评论》和普华永道事务所联合进行的员工调查显示，千禧一代希望通过频繁的工作评定持续得到认可。