我们分析一个公司的时候，必然的一个要求是要研究其管理层；股市的价值发现也有很大一部分是寻找优秀的公司，跟优秀的管理者一同成长。但是good management其实是一个非常宽泛的概念，激荡四十年来我国出过很多行业领军人物，有些著书立说，有些晚节不保，有些泪洒铁窗，有些远走他乡。丘吉尔说过一切治国之道都在历史之中，近一年我读了很多企业史、企业家传记和行业发展史，刚刚读完网上热炒的《我在碧桂园的1000天》，这本并非企业或人物传记，更像是吴建斌作为前CFO的一种客观的观察记录，值得玩味。于是我想把最近对好企业管理层研究的一些思考也都记录下来。

公司管理的两个维度

首先我们把公司管理拆分成两大维度，一个是人，也就是企业家，是entrepreneurship，是队伍能力；一个是制度环境，是公司治理结构，是平台文化。

因为人是非常复杂的，我们先来说后一维度。公司治理总体来说是指公司对内部和外部所有利益相关者之间的关系的设置，包括组织结构、股东-代理问题、激励机制等等。投资者对其中的门道早就耳熟能详，比如常见的管理层与股东是否利益诉求一致，战略理念和实施节奏是否相符，经营业务是否具有独立性以实现效率最优，等等。这些我们通过对人事背景的挖掘和访谈可以形成结论。

还有一些制度，其设计是比表面看要更深刻的。比如对人员的激励，被激励的人是否与公司业绩直接相关、激励如何与所期望的贡献直接挂钩、被激励人和公司是否分别承担风险等等。投资者往往统一把激励看成利好，无非是把公司的信心代入自己的信心，以及“重赏之下，必有勇夫”的心理建设。但激励还得区分是否不足、是否过当、是否有效，以及目标、对象、方法等。激励的本质是利用人性的催化来实现目标。在吴建斌的书中，碧桂园的大大小小的激励多到新任财务总监要让秘书不间断地整理半个月还没整理清楚，对此他先是看不懂，继而是感慨，最终是佩服老板对人性的深刻掌控，从各种细节上去激发人性的欲望。反面的例子肯定也有，大家都是职场人，自己心里就会明白，对激励的认知一定是要结合业务经营特点而具体个案具体分析的。

再来说管理层中的人的维度，千般定义可以用一个字来总括，就是“帅”。

一个团队只应该有一个帅，桥水的帅就是达里奥，达里奥和丘吉尔一样重视历史的学习，但他的“创意择优”（meritocracy）理论实质上是弥补他个人缺陷（这个缺陷就是致命的自负）的一种功能性机制；碧桂园的帅就是杨国强，“三斌”只是他的装备；篮球场上骑士队的帅就是詹姆斯，任何核心后卫只能是他的副手。帅与将、士如何协调，形成体系或者让公司像机器一样运转，看帅的资源禀赋怎么发挥，看他是否共享某些，是否隐藏某些，是否带动公司作为一个种群的成长。好的统帅，古往今来人们总结有很多共同点，比如雄心壮志、格局、激情、坚毅（Grit=Passion + Perseverance）等。衡量人才有很多标准，包括其对专业的判断（智商）、对人事的判断（情商）、对工作的专注、对团队的凝聚等等。

我认为，好的管理者一定是在两方面优秀，其一是本身的能力和经验，其二是公司视角中的个人的利益和愿景，也就是是否具备一个简历常用词叫self-motivated。努力（渴望，并付诸行动）在一个人的成就中所起的作用应当比天赋更高。当然，此处还省略了一条，即这个人没有其他不可言说的特别风险。我们有时候看到某个牛人降临某家公司履新会很兴奋，因为这个牛人过硬的履历、资深的经验，仿佛是未来业绩的保障；诚然这对公司来说无疑是积极变化，但这位牛人真实的内在驱动是如何，外人并不见得了解，要看是财富驱使还是情怀驱使还是使命驱使，未来是作事业选择还是养老选择还是忽悠变现，过往的经验是否匹配当下的行业变化和企业实际需求，执行力，等等。

当企业家带动公司的生长，形成了清晰的管理风格，传达了明确的价值观，那么就可以说他形成了一种公司文化。一般来说大中型公司可能更强调公司文化，但并不是小公司就不要文化。前几天我在朋友圈看到一篇文章写得非常好，叫《企业文化是公司的全局变量》，不要小看这种务虚的东西，时间越长，工作得越久，我越感觉到一个稳定和适合的公司文化对所有人的影响和意义有多重要。这就把人和制度这两个维度统一了起来，我们可以称公司文化到达某个临界点以上的企业为一种平台，平台和人才是互相强化、互相成就的关系。好的公司治理结构一定是包含了对平台怎么吸引人才、平台怎么最大化人才的使用价值的充分考量。

什么样的公司是“好”？

我们说一个公司好，管理好，既可能是赞扬企业家的成功，也可能是欣赏公司整体的运转。现实的成功案例中，我们可以到观察不同的情形。