刘强东的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模式不为大家认可，另一方面就是十几万人的公司如何管理。

但是，京东硬是将十几万人管理得井井有条，这十几万人还都成为了来之能战、战之能胜的铁军，要知道这十几万人可是上涉及到高技术人才，下涉及到多是农民工的配送员、仓储人员！

秘密就是刘强东的团队管理！

最近，京东内部发布了《京东人事与组织效率铁律十四条》。看着这些曾经十分熟悉的铁律，我思潮澎湃。

我印象最深的是，刘强东曾经说，公司不允许拖拉，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！

正是这些看似苛刻的铁律，才让十几万的京东人成为铁军，才让京东从默默无闻的小公司迅速崛起，成为比肩BAT的互联网巨头和零售巨头！

让我们一起看看刘强东是如何管理十几万铁军的。

一、价值观第一原则

京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。

二、ABC原则

公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。

三、一拖二原则

对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。

四、Backup原则

所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。

五、No No No原则

对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。

对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。

公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。

六、七上八下原则

为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观（Style/Stage/Speed/Success），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。

七、九宫淘汰原则