柳传志和联想如何“做事”

来源：联想控股微空间

如何“静静”调整不适任创业元老？

问：如何调整不适任的创业元老？调整禁忌有哪些？如何安置他们？

柳传志：这个问题其实是挺重要的。一起创业的一批人，由于价值观、能力等方面的问题需要进行更换，是必然的。几乎所有的创业企业，都面临着或多或少的变更。联想本身在发展的过程中，核心班子也在不断地调整。现在互联网企业的不确定性这么大，到了一个阶段以后，这种调整首先得看清楚。如果创业者或者企业家，始终基于什么原因而不能调，那这个企业最后是不行的，我觉得这是个铁律。

那怎么调呢？你不能在调动中，乱了公司的业务，弄乱了整个人心。最好的方式，还是通过“扩大会”的方式，让一些新的骨干到班子里来开会研究，人不能太多，也就是三五个人的范围。在这个范围之内，可能其中有一两个是相对比较薄弱的，比如在带领部下的时候就是心软，永远不愿意去批评别人。还有思想上跟不上外边变化的形势，做自己原订的计划，坚决按原来的做，这样的人都是要调的。

调动最好的方法就是，一把手亲自去了解，有哪些好的苗子，一边干活一边看人。比如说三个人的会，“扩大会”扩大到五个人，新进的两位参会的时候，涉及他所在的领域，就让他谈看法，先听听观点怎么样。下次你还可以再扩大到另外的人，给他们机会，慢慢地比较成熟了，你就可以试着更换了。更换的时候，对老同事要说清对他不满意的地方。联想的方式是有话直说，好好说。否则人家摸不透你心里想什么，让人感到君心难测，长期对企业是不利的。你还不如直接说，屡次批评又改不了的话，这个时候你拿别人去换他，他心里也是服气的，这个就是比较合适的降落伞。

你总得去想一些让他觉得比较满意的原因，尽量平稳，拆的方式不要剧烈，让他慢慢走。从长远角度讲，一般只要领导人是将企业利益放在第一位的，是说得出来的，自己是有胸襟的，就可以有话直说、好好说，如果能够做到这个的话，其实换人就会比较平稳。

禁忌就是，第一把手不敏感。跟你一起创业的人，如果价值观并不太一致，实际上有拉帮结派的，当你发现了再解决这个问题的时候，公司可能就会发生分裂。所以在换人的问题上，价值观一致是很重要的。早点解决这个，也可以有话直说，但就要看你的后手如何了。所谓的后手，就是他万一排除后，你布置的情况怎么样，公司的损失怎么尽量地去减少等，这个禁忌其实跟刚才的那个意思差不多。

当有的人处于一个相当重要的位置，但是他又有非常明显的缺点，在更换他的时候怎么样尽量地减少公司的损失和混乱，这个很重要。当然，如果这个情况被很多人知道了，我就会不顾损失、坚决换他，要不然公司的人心会乱。这里边有属于术的范围，但是归根结底的大道是，你自己本身是不是真的把企业利益放在第一位，你能不能真的以身作则，凭借这些形成魅力，让更多的人跟着你一起干？这些你做不到，那就变成狗咬狗了。

人的性格是不一样的，不是木头，都是活的人。有的人动完以后，他心里头是不舒服的。而有的人很淳厚，觉得你说的话他听，他就要在你这好好工作。大概第一种人还是偏多的。

一般的情况下还是给他一定的条件，挪窝为好，但是不能强来，得跟他谈，问他是不是愿意，等等。用一种软性的方式使他挪开。这个完全是带有艺术性的工作，根据具体情况要采取具体的做法。总之，人从高处往下挪的时候是会不舒服的，能够正确地衡量自己，这样的人也是不多见的，所以在这种情况下，如果业务不受影响的话，能挪最好。

商场如战场，吃了败仗后一把手怎么办？

问：在逆境中如何带领员工渡过难关？

柳传志：遇到逆境的时候，也就是暂时打败仗以后，一把手最重要的事，就是得让大家恢复信心，坚定不移。比如说冲锋在前，真有了事情的时候，首先把重大的责任归于自己，从自己身上找原因，即使是那些员工做得不好，该怎么处理的时候都要非常光明正大，使员工觉得，只要你在那，你自己坚决有信心，他们就会跟着有信心。

我觉得，这就是第一把手在逆境中，首先要对事情本身具有正确的态度，打仗总是有得有失，但是一定要能够从自己身上找原因。不要像有的人那样，习惯于把做得不好的情况归咎于下属。即使是下属的错误，你也得将根本分析到自己身上，然后再批评他，逐渐地把他换掉。你越把事情往下推，其实就降低了你的威信。谁都愿意跟这样的领导打仗：打了胜仗立功的时候，先奖励下边的人，打了败仗的时候自己最后撤退。你真的能那么去做，就会使下面的人信服你。