让我们一起聊聊，如何才能管理好团队？

　　1、巨人网络集团董事长、天使投资人史玉柱先生

　　创业二十多年来，对于管理团队自己也总结了七点心得：

　　1)、创业初期，股权不能分散。创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有八九是要出事的，公司没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。

　　2)、团队对领导人也有考验。一个团队好不好，首先要看老板人正不正，老板人心不正，这个团队也容易散掉。实际上，团队成员也会观察你：

　　你是不是一个斤斤计较的人。

　　你对员工真不真诚。

　　就自己而言，我的缺点还是很多的，但我对员工很真诚，这样彼此也容易建立起一种信任。

　　3)、弄明白员工为什么要跟你干。我经常会想，他为什么要跟着自己干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要是为了什么？首先是物质回报，他以后的生活是否能不断提高，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上这是不对的。

　　我觉得作为一个老板心里要明白，他凭什么跟着我干，就是为了钱。

　　为了钱这是很正当的，既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候就应该满足他，他做出了多少贡献你就应该给对方多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。

　　其次，别人跟着你一起奋斗也是为了自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值能得到上级、同事以及同行的认可，所以你就要创造这样一个环境，要给他搭舞台。

　　4)、不用空降部队。外面谁是xxxMBA毕业的，谁是名校海归。。。。然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的高管，最后公司生存下去的概率非常小。

　　为什么会失败呢？固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的，这样他就不算是一个人才了，所以人才始终是相对的。

　　每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，这个人算一个人才，那只能说在那个特定环境下，如果换一个环境，可能就不适用了。

　　其次，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。

　　另外还有一个原因，现在外面说自己是人才的，实际上不一定是真人才。我过去用过的人里面，真正能干的人很少说自己的水平高，因为一旦说出来，就证明他可能已经满足了。

　　5)、公司只有三个人能谈战略。企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的，然后他负责到处打听消息，开拓知识面。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。

　　往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你需要出成绩，你做不出来就是不会做。

　　6)、只认功劳不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但我们思维文化里有这样一个观点——没有功劳还有苦劳。所以你要把这句话先提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。

　　7)、做不到不要说，说了一定要做到。这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。

　　一旦你把这个文化提到一个高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。

　　2、猎豹移动CEO、紫牛基金创始合伙人傅盛先生

　　我有三点管理经验与你分享：