有门互动的CEO，王小塞对于公司管理有怎样的观点呢？

　　第一：公司单部门结构不宜过大，10人左右合适。

　　人一多管理成本就大，管理盲区也多，人效自然也就降低了。很多时候一个作业团队的犀利程度跟团队老大的相关性很大，特别是创意公司。但凡有创意策略出身的老大，管理的瓶颈就是人多。人一多就会出现开会的一群人，最后发现能出想法的没几个，最后你看看我，我看看你，反正有人最后垫底。

　　第二：事业部小团队体制，一张桌子解决问题。

　　很多创意公司越大，如果分创意部和客户部，两大部门都非常强势的话，合作起来就相当痛苦了。因为各自站得角度不一样，客户部门要有效，而创意部门要有趣，有效有趣每天相爱想杀。通常部门割裂严重的公司相杀的情况更多，就会导致大量的平庸作品出现。事业变成工作，工作变成任务。那就烂透了。

　　第三：疯狂式的学习机制，从老板做起保持初学者的心。

　　当公司越大，公司发展最大的瓶颈更会是老板，初创公司老板亲历亲为可以快速解决问题，但是公司大了，万一混进不好的员工，特别是中坚层混混，不爱学习进步只爱吹棒老板那就危险了。“初学者的心，面向无限可能，而专家的心则饱受羁绊。”这句话送给创始人是非常合适的，总归要时刻保持初心，还要保持初学者的心，有强烈的饥饿感。聪明的勤奋的老板可以带动氛围。

　　第四：让公司保持火箭般的增长，增设小成本试错的部门。

　　保持增长，保持新鲜业务的增长，持续出品有价值有口碑的作品，能够摸索出一些可以快速业绩增长的方式。公司的飞奔的时候，员工不会过于计较当下。当公司死水一潭的时候，才会人人心思重重。怎么占公司便宜。同样有一句话很喜欢，“如果有人邀请你上火箭，你不会问坐哪个位置，你尽管坐上就是了。”

　　第五： 不需要太多的制度，建立法则和文化。

　　建立文化，通过文化熏陶的自我驱动比制度驱动更有效。创意人在一家创意公司无非就是要么能和一群牛逼的人创造些什么？要么能在一家创意公司可以拿到增长更快的薪水和报酬？钱是基础，但有时候又不是，总有一群人单纯为了一个伟大的创意公司梦想停留。有梦想的时候给到梦想并一一实现。没有梦想的时候给够钱，平等，给创意人更大的权力。创意人合伙制度的逐步试行也成必然。

　　第六：将社群引入公司组织，将创意引入公司运营。

　　创意公司给客户经营社群，但往往忽视100人的创意公司本身也是一个社群，如何经营好社群，员工不只是雇佣关系，而是社群关系，在某一价值和志趣之下的认同，会减少管理成本。运营部门也是，得转变角色，不是管理部门而是支持部门，服务部门。如何洞察员工的需求并创作出一些特有的公司仪式感的活动，这比一周一次过流水账式的例会更有效吧。