有研究表明，受到领导激励的员工比其他员工的生产效率高一倍以上。但“激励人心”的能力是一种无法量化、没有具体指标衡量的无形的品质，因此，你会看到许多公司在培养领导的激励能力上投入大量精力和资金，却很难看到成正比的产出。

究竟如何让领导者具备激励能力？培养这一类领导者需要什么？

贝恩公司就上述问题，设计了一套分析方法，花费5年时间，对超过2000名员工进行调查，最终确定了33个激励他人的特质，并创建“贝恩激励型领导力模型”。本文就调查结果进行了详细说明，以下是部分要点摘录：

▨ 中心意识是最重要的特质。它是一种更强的正念状态，能够提高保持冷静、应对压力、同情并倾听他人的能力。

▨ 即使只具备独特优势中的一种也会使你的激励能力将近加倍，而且你拥有的独特优势越多，你的激励能力就越强。

▨ 个人可以通过优化自身优势、消除自身劣势的方式来增强激励型领导力。

▨ 激励能力和每一位员工都息息相关，所以个人优势的校准需要来自组织从上到下整体的反馈。

▨ 任何人都可以通过发掘并培养其内在的天赋来培养激励能力。

什么使领导者有激励能力？能回答这个问题的公司可以强有力地增加其竞争优势。我们近期与经济学人智库进行的联合研究表明，受到激励的员工比正常员工的生产效率高出一倍以上。

对于一个拥有能够激励组织内部各层面的领导层的公司，其力量不容小觑。这些公司不断地在业务中做出创新或宏伟之举，因为许多员工被激励着去实现那些目标。公司花费数十亿美元用于领导力培训，以加强和提高能够激发、激励并创造参与度的软技能，然而大多数公司发现这样做似乎很难。

很少有严格的方法来衡量一个人的激励能力，或系统地培养这种无形的品质，或将这些技能嵌入组织中并贯穿始终。正如哈佛大学甘乃迪学院公共领导中心的执行主任Barbara Kellerman所说：“领导力作为智力调查的一个领域仍然很薄弱，并且很少有人对于二十一世纪第二个十年中的领导者应该是什么样子有独到的见解。”

培养有激励能力的领导者需要什么？是通过年复一年的训练而不只是人才管理的偶然吗？为了回答这个问题，我们自2013年起开始进行全面研究，利用贝恩资本并选择客户作为测试平台。具体而言，我们设计了一种分析方法来定义、衡量并培养激励能力。引导我们研究的三个关键问题是：

▨ 当激励他人时，什么特质是最重要的？

▨ 为了激励他人，需要有多少体现激励能力的行为才能体现其可靠性，又是什么样的行为方式最具说服力？

▨ 我们如何将个体这些特质的强度标准化？

虽然激励能力看似难以破解，但我们确定了33个独特而有形的特质，这些特质激励他人的效果在统计学意义上十分显著。而将其中4个特质作为独特优势便足以使某个人有极强的激励能力。调查结果还表明，具有激励能力的人竟然不尽相同。任何独特优势的组合都是有效的，即有激励能力的领导者并没有固定的原型。

产生激励能力的33个特质

为了了解什么特质能够激励他人，我们调查了所有员工，而不仅仅是正式的领导者或HR专家。原因就是，组织中的各级员工都希望被激励，员工最清楚什么才能激励他们。要确定领导者的哪些特质具有激励力，重要的是了解其所有客户或追随者共同的声音，而不是领导者自身所言或HR所说。

因为受到激励是主观的，所以它有助于理解分析的基本框架。从对贝恩2000名员工进行的初步调查开始，我们要求受访者评价他们受到同事激励的程度。我们还要求他们评估什么是该激励能力产生的主导因素。为此，我们根据从多个学科（包括心理学、神经病学、社会学、组织行为学和管理科学）收集的数据以及广泛的访谈选择了一系列特质进行测试。

根据追随者的反应，我们进行了联合分析（典型的消费者研究），以评估一系列使受访者受到激励的特质之间的相关性。其结果是33个特质激励他人的效果在统计学意义上十分显著。接着我们使用这套行为来创建“贝恩激励型领导力模型”（如图1）。