编者按：本文来自微信公众号GGV纪源资本（ID： GGVCapital），创业邦经授权转载。

产品

1.“酷家乐的To B端产品策略转型”

口述：黄晓煌 酷家乐联合创始人兼董事长

行业：智能家居

在产品战略上，我们最早是走“农村包围城市”的路线。我们认为这些家装设计师都被传统软件教育过，但因为行业惯性很大，你很难用动力去换它，因为用习惯了——即使新产品的效率高一些。

所以我们一开始的策略是To C服务，从业主推广，业主发现自己做图都这么快，设计师还得等一星期才能给我结果，肯定会去diss设计师。但是当然，普通业主基本无法完成全链路设计，需要依靠设计师的专业审美及设计规划，当设计师发现自己老产品的效率低的时候，慢慢地也会去尝试。

甲方提的问题，设计师会非常重视，试完之后发现确实不用加班了，不用熬夜了，效率特别高，而且业主也很满意，因为我们能够生成VR方案，让业主身临其境地看到他家未来的样子，而原来的解决方案是不可能实现的。再加上那时候“互联网家装”行业的热潮兴起，行业里普遍都在推广“先设计后付费”，大部分设计师就不想再用传统费时间的方式，因为感觉到不如互联网的方式效率高。

直到2015年左右，我们开始将重心转移至B端，提供服务给大家居企业。我们的第一个付费B端用户是国内首屈一指的家居企业。当时我们回国创业时间不太久，稍微有点不接地气，觉得特别大的集团要过五关斩六将，喝酒宴请才能搞定，但实际上那一次是产品打动了用户，很快就开始实验性合作。

合作几个B端的标杆企业用户之后，酷家乐的产品使用数据持续活跃，使用时长持续增长，这时候我们觉得企业用户确确实实是可以用起来的，才决定去加大力度拓展企业用户。

我们一开始其实也考虑过自己去服务C，因为最终C端用户需要一个整体的方案，但我们三个创始人都是搞技术出身的，兴趣点不在做落地施工或者生产家具，还是希望专心做好产品，服务企业客户。

总的来说，酷家乐算是经历过比较大的转型，从最早的To C最后到To B，每一步的切换都相当于品牌的重新设计，以及让用户群体重新接受，挑战巨大，内部组织结构也会发生变化。

包括对外开拓市场，人家看原来都是一些业主在用酷家乐，突然变成希望企业用，肯定会有惯性思维：你让我们这种企业级客户从使用正规Photoshop，到使用那些设计师和业主用的“美图秀秀”，凭什么？

我们会努力告诉他们，这不是Photoshop跟美图秀秀的关系，而是计算机跟算盘之间的关系。难道所有人都能快速地使用计算机之后，会计还是用算盘在记账吗？归根结底，这是技术革命、产业革命，是一个全行业的革命。

2.“做硬件产品的几个感触”

口述：郭维科 小佩科技联合创始人兼COO

行业：宠物智能

做产品也有很多年的时间了，我自己有几个感触：

首先，做产品需要忘却自我。做产品的人最容易把自己作为第一视角，“为自己做产品”，而不是去做大市场所需要的产品，这是很大的“坑”。如果不能忘却自我，就容易猜错大市场的用户需求。

第二，做产品需要量力而行。从决定我们要做哪些产品的角度来讲，每增加一款新产品，我们都必须要有足够的思考。要知道，一款产品的失败和成功在产品上市的前一年就已经决定了。看上去大家都在“赌”产品上市后的表现，但多一个赌局就意味着多一个风险，一旦SKU或者SPU开了太多的线路，成功的概率就没有那么高。

产品发展到一定程度就会面临竞争，这时候普遍有两种打法：第一种是逃避，比如说我做了A产品，你做了A+产品，我就去做B产品；另一种打法是继续纠缠，看到别人改良自己的产品做了A+，你再研发个A++，它再做个A+++，你再做个A++++……这两个打法我觉得没有对错，就看哪种更适合自己。我们开发的小佩每一代产品，看起来是已经在量产了，但其实紧跟着它已经有两到三代产品在规划了。就像消费者买到iPhone11的时候，Apple公司已经规划到iPhone13了。

归根结底，只要准备好充足的子弹，就没有必要回避竞争，没必要在别人出了跟A相近的产品之后，我去做B产品去回避，而是可以非常从容地用更好的、更有竞争力的产品，去继续引领市场。