一生精明的他原本是要仿效洛克菲勒基金会模式，希望家族后代永不分家。

几十年来，很多企业家一直把王永庆尊为“经营之神”。他16岁时以200元经营米店起家，创立的台塑集团发展为台湾企业的王中之王。

很多企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书，“压力管理”和“奖励管理”两件法宝广为流传。鸿海集团董事长郭台铭曾表示：“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父。”

及至年老时，王永庆又顺利完成家族企业的交棒，台塑集团从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”。他还透过慈善基金——长庚纪念医院，将家族对台塑的控股权集中于长庚医院内。

王永庆原本是要仿效洛克菲勒基金会模式，希望家族后代永不分家。

结果，他刚去世两个月，各房子女们就为遗产继承争执不休，最终对簿公堂。而这一切的祸根，正是被尊为“经营之神”的王永庆本人埋下的。

王中之王

王永庆生于1917年，7岁起，他便每天喂猪、挑十桶水，每天赤足走3小时（约20公里）来往于家和学校之间。9岁那年，父亲不幸患病卧床，虽然不久便恢复正常，但日子已大不如从前，王永庆的3个妹妹甚至被送给邻居代养。

1932年，当王永庆长到15岁时，便离开家乡，到嘉义闯天下，在一家小米店做学徒。

一年后，凭借父亲从朋友及邻居那里筹集的200元，他和弟弟王永在开办了自己的米店。少年王永庆展现出超强的营销能力。

几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的最初积累。1940年代，王永庆又曾做木材生意、购置土地等，赚进5000万元旧台币。

1950年代初的台湾急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。但当时普遍认为，台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本。1954年，王永庆决定与赵廷箴等合伙成立福懋塑料公司，即后来的台塑。

王永庆并不是心血来潮。他事先进行了周密的研究，向许多实业家、专家去讨教，甚至偷偷去日本考察，发现台湾其实有很多有利因素。

三年后，首批产品100吨，只销出了20吨。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产。合伙人纷纷要求退出，王永庆干脆变卖家产，买下了公司的全部产权。结果，随着产量扩大，产品价格降低，销路真的打开了。

30年后的1984年，台塑集团的全部资本额达到45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾地区国民生产总值的5.5%。“台塑集团”成为台湾企业当之无愧的王中之王。

王永庆的经营管理理论，最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。

所谓压力管理，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。

据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。餐桌上时常听到王永庆“嗒嗒嗒”按着计算器的声音，伴随着每个主管逐渐加快的心跳。由于压力过大，很多人都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作。

成败萧何

王永在比哥哥王永庆小五岁，任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。兄弟两人几十年的合作可谓“相得益彰”。

随着“二王”逐渐迈向高龄，接棒问题一直是台塑集团最大的隐忧。

2001年，为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始以5年的时间，默默进行交棒布局。2006年6月，90岁高龄的王永庆正式宣布交棒，指示成立台塑企业行政中心，并最终完成“七人决策小组”的组建。

台塑集团终于从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”。“七人决策小组”中，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的子女，王文渊、王文潮是王永在的子女，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟多年的老臣。集团行政中心总裁则由王永在的长子王文渊担任。

王永庆的长子王文洋，因为在1995年的婚外情事件，打乱了王永庆的接班部署，最后离开了家族企业。