一 位老总是做制造的，公司有十几年的历史，营业额一个多亿，500多名员工。在北京《赢在战略》的课上，同事请大家在上课的时候把手机关掉。这位老总说：我 来之前就把手机关掉了，因为我只要开手机，就不断有电话打进来;而打进来的电话几乎全是客户的投诉电话。我又没有办法解决，只好不开电话了。

我问他问题出在哪里?他说问题出在公司的流程没有理顺上。客户打电话给他，他找销售解决，销售说问题出在工厂;他找工厂，工厂说问题出在采购;他找采 购，采购说销售没有提前做好计划。最后他找了一家咨询公司，咨询公司的专家告诉他，他的问题是流程问题，只要把流程理顺了，事情就解决了。他按照专家的说 法强制做了，结果不仅问题没有解决，原来跟了他很多年的几个骨干因为受不了流程的“折磨”而离他而去。

另一位老总是做服务的， 公司有七八年的历史，营业额有3000多万，400多员工。听了我在《老板学》课上讲人事经理的重要性，就高薪从一个大公司挖了一个专业的人事经理，希望 这个人能解决让他头痛了很多年的问题：高企不下的员工离职率问题，员工招聘难的问题，员工晋升通道的问题，员工得不到及时培训的问题。三四个月过去了，他 发现这些问题没有得到改善，反而因为他没有亲自关注更加严重了。因此他不断给新来的人事经理施加压力。几个月后新经理就辞职了，一切又回到从前。

和第一个老板讨论后我发现，他的问题其实是自己造成的：他认为要想增加收入，只有增加产品数量。要想改善产品质量，只有自己把所有生产环节拿到公司内部 来。要想利用不同地区的政策优势，只能在不同的地区开设工厂。因此他的企业在五年内产品数量增加了三倍，人员增加了八倍，工厂从一个地方变成了两个地方， 车间数量也增加了很多。他的做法让企业复杂了很多，但他和管理者管理复杂性的能力却没有提升。我给他的建议是削减产品，关掉一个工厂和可以外包的加工车 间，而不是期望流程的改变能带来什么奇迹。

第二个老板的问题其实也是自己造成的：老板以为一个专业的人应该能够很快了解自己的 公司，很快拿出方案，很快解决让自己头痛的问题。当他发现人事经理给他的方案虽然头头是道但和他的公司关系不大的时候，他开始对这个人失望了。他越来越不 屑一顾的口气和表情让对方压力更大，双方更少就事论事地沟通，人事经理只好选择离开这个公司。

这是两个完全不同的行业和两件完全不同的事情，但问题的根源却是一样的，那就是老板的期望是错误的，一个是对事有错误期望，一个是对人有错误的期望。而错误的期望导致老板错误的行动，最后结果对自己对企业都不好。

我自己的经验是老板经常在以下这些方面有错误的期望：

1. 期待一个新事物能很快有结果。但事实上凡是新的事情都很难快，例如新产品被客户接受，新员工发挥作用，这些通常需要一年甚至更长的磨合期。

2. 期待用复杂的技术或管理手段解决复杂性带来的问题。事实上解决复杂性最好的办法是降低复杂性，就像第一个例子那样。

3. 期待能很快改变一个人。事实上一个人从小形成的道德水平几乎是无法改变的，性格和工作方式的改变是非常缓慢的。

4. 期待一个员工能在自己苦口婆心的教导下很快成长。事实上一个人的成长需要时间和机遇。成长是可能的，但成长需要时间。

5. 期待一个不平凡的人能帮自己改变周围的一切。事实上大部分老板的宿命是和一群平凡人一起，做出不平凡的事情来。

6. 期待自己能应付一切的事情。事实上没有一个人是超人，能自己应付一切。我们必须信任别人，必须放权，必须不断反省自己的局限。

当我们遇到无法解决的问题，最好的办法是问问自己，是不是我们对人和对事有错误的期望。如果期望是错误的，我们越心切，解决问题的可能性就越小。而当我 们调整了期望，就会心平气和地寻找真正适合我们自己，企业以及员工的办法，就可能让问题得到解决。老板成长的过程，就是不断根据新经历和再思考改变自己期 望的过程。