退役前的乔丹是公牛队的“灵魂”，世界上不少球队都想取代公牛队的篮坛霸主地位。对手们几乎将全部精力用来对付乔丹。办法之一，就是让乔丹每场得分超过40。

研究发现：乔丹发挥不好，公牛队肯定赢不了球;乔丹正常发挥，公牛队胜率最高;乔丹过于突出，公牛队的胜率反而下降了。如果乔丹得分太多，则意味着其他队员的作用下降。公牛队的成功有赖于乔丹，更有赖于乔丹与他人的协作。

对乔丹而言，他首要的工作是：正确领导自己。

在激烈的商战中，每一家企业都是一支梦想登上霸主地位的球队，每一位企业领导者都渴望获得“乔丹式”的殊荣——成为企业的“灵魂”。企业的“生死存亡”取决于企业领导者能力的发挥。发挥正常的就是企业的“速效救心丸”，发挥不佳的则成了企业的“安眠药”。

从“乔丹原则”中，我们是否可以得出这样的启示：如果企业领导者过于注重自己能力的展现(诸如在决策上搞“一言堂”，压制副手等)，成为“得分太多”的“乔丹”，是否也会使企业搏击市场的胜率下降?答案是肯定的。

哈佛大学商学院科特教授非常欣赏这样一句话：“领导完全是一个实质问题，而不是风格问题。”他指出领导者必须做到五件事：确定明智的方向，善于挑选伙伴，能够赋予员工力量去实干，善于分配资本，正确领导自己。

他尤其看重“正确领导自己”，即强调与副手和下属的协作，并努力从培养员工对企业的信任感和维护下属的尊严做起。他认为这是行使正确领导的基石。

的确如此，很多成功的企业领导者在回顾自己的创业历程时无不津津乐道于自己与员工之间的那种信任与默契。员工渴望得到领导者的信任，特别是对自己能力的肯定，这种信任一旦转化成工作热情，将会给企业发展带来不竭动力。

所以企业领导者只要从点滴小事做起，充分信任员工、理解员工，就一定能够得到10倍(甚至更多)于此的回报,这种回报是无法用金钱来衡量的。

这就是领导力，传统的管理职能仅仅是低级地开发各种社会资源。而这样的时代正渐渐离我们远去。真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源。这不仅意味着对领导者能力的更高要求，更要求突破传统管理理念。

管理大师比尔·波拉德认为领导者必须“停止管理、学会领导”。领导力将调动人们的一切积极性去创造——特别是创造某些具有深远影响的事物。只要这种积极性存在，人们便会更加忙碌，更有成就感，更富创造力!

领导而不是管理

“无能的管理者不仅是企业的杀手，而且是职业杀手。”——杰克·韦尔奇

管理者混乱，领导者激励。

管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促进业务平稳、迅速运转。

管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后领导者们只要让开道路就行了。

“为管理而管理的时代已经结束了”，在这一点上杰克·韦尔奇用了一句话就说明了问题的关键所在：“别忙于管理了，赶快进行领导吧。”这位通用的CEO一下子悟到了这个瞬息万变的时代的新需求，相信不久我们就会看到一场前所未有的新的管理革命。

最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切保持简单状态。管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上相当简单：我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性业务只有三至四个关键性竞争对手，你了解他们的情况。

“这对于定量问题来说很罕见，”韦尔奇说，“在经营活动方面很罕见。我谈论的不是房子的颜色和椅子是否美观。我谈论的是经营决策。”但是即使在经营方面，怎么可能将每件事情都量化呢?你可以将它充分量化以便达成一个战略性的决策。

我的意思是，在对一项策略进行辩论时，你可以清楚地约定足够的限制条件。当你做出结论时，同伴们通常已经努力解决了问题。

通用照明事业部的负责人戴维·L·卡尔霍恩，已经接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理，”卡尔霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。”