我们的客户格雷格（Greg）在同一家公司担任了十年的技术支持经理，并且深爱着这份工作。这家公司的首席执行官（CEO）比他年长，而且如同导师一样，向格雷格和其他年轻经理给予提携和照顾。当这位CEO退休的时候，他推荐生产部经理巴里（Barry）来接替这一职位。

但董事会不同意，并开始在全美范围内物色合适人选。最后，他们聘请的新CEO名叫弗兰克，是一个雷厉风行同时又独断专行的人。

“我的目标，是让每一个员工都能够发挥出两个员工的价值”，在与管理团队初次见面时，弗兰克就在他的“励志”演讲中如此说道。格雷格就是在这个时候打了电话给我们。“这样不好”，他说。而弗兰克也留意到了格雷格，原因是技术支持部门的表现过于起抢眼。

“你的工作明显太轻松了，”弗兰克对格雷格说，“每个季度的业绩完成率都达到95%，这是不应该的。”

“你应该能看到，我们每个季度制定的目标都是越来越高的，就跟其他所有人一样。”格雷格说，“我的团队非常厉害。”

“我认为他们是工作强度过低、薪酬过高，”弗兰克说，“钱来得那么容易，他们当然开心了。”

弗兰克交给格雷格一个任务——修复销售订单流程。于是，格雷格将大部分时间花在了这个项目上，处处小心周旋，以免引起不快。他对销售副总裁艾莉西娅 （Alicia）说，“是这样的，艾莉西娅，你们对销售订单流程的改进期望我能理解，但我也知道公司并没有这笔预算，去按照你向弗兰克提出的方式来实现流 程中任何部分的自动化。”

“弗兰克派我去解决这个问题，所以，我要找一些人谈一谈，而第一个人就是你。”

“格雷格，”艾莉西娅说，“我实在不太愿意说出来，但我还是认为，弗兰克是想踢走你。他之所以把这个项目交给你，就是想让你完不成任务。他上任第一 周，我就和他进行了一次长时间的谈话。我告诉他，除非聘用一些专业的IT人员，否则，我们的销售订单流程在速度和准确性上的改进都是不可能的。”

“弗兰克一心认为雇佣IT人员是浪费资金。我已经把自己的简历挂了出去。碰到弗兰克算我们倒霉，但我宁愿趁早脱身，也不要等到董事会意识到他们看错了人。”

格雷格是个“拼命三郎”。他想，既然弗兰克就是想看着他失败，那么至少也要先将这个项目化成可用的简历素材，然后对弗兰克讲出真话，然后再走不迟。

格雷格采访了15至20人，其中包括顾客，内外部销售代表，还有生产部门的员工。他制作了一份幻灯片，与CEO弗兰克分享他的调查结果。

“这是有关自动化的问题，”格雷格说，“我想艾莉西娅已经跟你说过了。眼下，我们通过邮件发送Excel电子表格，这在1976年时还算得上是一个不错的销售订单处理流程。我们会耽误发货日期，给顾客开错账单，并克扣我们销售团队的佣金。”

“我喜欢最后那一点！”弗兰克说。

格雷格栽在了“才能的诅咒”上。

当你擅长自己从事的工作时，有些人会高兴得不得了。这些正是我们可以为之效力或携手打造优秀企业的人。而像弗兰克这样充满不安的人就会看不顺眼那些人才。他们认为，如果你能在一天内完美地做成10件事，那还不如草草解决20件事。

他们认为，如果你完成目标，那么你一定是弄虚作假了；如果你在某事上取得成功，那么一定是标准太低。

当你在接受工作面试的时候，不妨和面试经理谈谈他/她是如何看待“才能诅咒”的。你可以说，“能不能跟我讲讲你所有下属中最成功的那一位。这个人是如何工作的，他/她又为什么会这么出色。”

一位自信的经理——唯一值得你交付简历并付出珍贵热情的上级——将滔滔不绝地向你介绍起来。他/她或许会沉思片刻，因为他们是成功人士的吸铁石，他 们始终都在与成功人士共事。而充满不安的经理甚至不愿意相信自己手下会取得成功。他们的座右铭是，“就算你取得成功，那也是我的功劳！”

如果你向充满不安的经理询问团队中表现出色的人，你会看到他们一脸的疑惑。他们不习惯那样的思维方式。他们的字典里不存在“优秀员工”，一旦谁表现出色，谁就会立即多出两三条新职责。

格雷格很快就辞职了，并在竞争对手那里谋得了一份应用软件工程管理的好差事。“想当年，在我效力当初那个老板时，我是决不会跳槽到竞争对手那里的，”他说，“当时我还曾写信给他，告诉他我准备跳槽的原因。他回信说，‘我不怪你。’”