核心人才所具备的技能很难被替代和模仿，在组织中更是起到至关重要的作用，缺少了核心人才，组织的业绩会受到严重的影响。马荀就属于核心人才，对乔家事业起到了核心作用。

某家生产木门的企业，在北京、上海、广州等核心城市建立了销售网络，在销售总监的不懈努力下，与各大代理商建立了良好的合作关系。很明显，如果这位销售总监离开企业，企业的销售业绩就受到影响，在几座核心城市的销售额或许也会下降。对企业而言，这种核心人才也是最难管理的，比如，他们不按时参加例会，找财务报销高额发票，甚至和老板汇报竞争公司老总的挖掘等。

企业老板在没有想到管理核心人才的办法之前，要学会忍耐，小不忍则乱大谋，否则会影响企业的发展。管理不是教条，对核心人才的管理首先要遵循“三子”原则——最足的面子，最厚的票子，最好的位子，其次是解决找到替代他的办法，即降核心化。这是企业中一项重要的管理方式，也是为了降低企业风险而采取的有效控制手段。

2.通用人才

这种人才对组织的价值较高，普遍性也很强，并且所具备的技能能力是很容易被学习和模仿的，因而很容易被替代。但是通用人才对公司的贡献也很大，比如企业中的人力资源人员、财务人员等。组织对通用型人才的管理要采取严格的目标管理和制度管理两种方式。他们的待遇水平只要与社会平均水平相当就可以了。

3.独特人才

对组织而言，独特人才的唯一性较强，且价值较低，所具备的能力是别人很难学习、模仿和替代的，然而通常他们对工作的贡献度不大。比如，一位长相漂亮的普通女职员，独特性体现在漂亮，是别人很难学习和模仿的，但是这点独特性与工作的关联度却很小，因而叫做独特人才，此外，讲师、咨询师、高级财会师、专家学者等都属于独特人才。企业对独特人才的管理可以用 “召之即来，挥之即去”的方式，企业需要这样的人才就使用它，如果他所具备的独特技能对组织贡献不大，可以只保持最基本的联系，而不长期雇佣，这就是“合作但不雇用”的形式。

4.辅助人才

辅助人才所具备的技能能力是别人很容易学习和模仿的，并且工作对组织价值贡献也不高。然而很多企业还是需要这样的人才，对于辅助型人才，企业应以受理为导，只要按照流程、制度、标准和工作手册要求员工，就能够实现预想的工作结果。典型的辅助性岗位包括前台、保洁、保安、生产线工人等。企业可以采取劳务外包、劳务派遣等雇佣形式，以降低企业管理成本，提高组织利润。