今天，谈到“战略”这两个字时，是有人会把它与落后、过时这些词等同起来的。对于创业者来说，今天的“主流”叫“迭代”，叫“精益创业”，而不是属于大公司的“战略”。

其实，创业者比一般企业更需要战略，除非是“富二代”。一般创业者拥有的资源、人力资本非常有限，在大风大浪面前十分脆弱。

战略不是“辟邪剑谱”

让人摸不着头脑的是，那些批评战略过时的人到底在批评什么？

如果把战略等同于老林家的“辟邪剑谱”（核心能力，但谁都可以练的功），或者视为凝结在一些具体做法中的“成功定律”（比如，在CCTV黄金时段打广告就一定会大卖），或者看做是按图索骥的寻宝图（一种由战略部门制定、不可或难以更改的“战略规划”），那这样的“战略”的的确确是比较落伍的。

遗憾的是，这些都不是战略。把不是战略或制定战略的具体方法视为战略，并大加鞭挞，就像看到一个不让座的中学生就说现在的年轻人真没素质，结果那个中学生模样的人还是大学少年班的。这种似是而非的批评很可能误导创业者，让人以为创业和战略是完全背道而驰的。

小艾尔弗雷德•钱德勒在《战略与结构》一书中写道：“不同的组织形式源于不同类型的增长，为了使这一命题的陈述更为清晰，不妨把计划和执行这样的增长称之为‘战略’，为管理这些扩展的活动和资源所设计的组织原则则称为‘结构’。因此，战略可以被定义为企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所采纳的一系列行动和资源分配。新的基本目标的制定涉及企业活动数量的扩张、建立远距离的工厂和办事处，进入新的经济职能，或在多个业务领域实现多角化等方面的决策。”

亨利•明茨伯格在《战略历程》里列举了至少五个方面：针对未来的计划（预先构想的战略）、过去形成的模式（已经实现的战略）、定位（特定产品在特定市场的定位，如鸡蛋灌饼在早餐市场中的定位）、理念（一个组织做事的基本方式）、谋略（这一点，可参考《孙子兵法》等）。迈克尔•波特在《什么是战略》一文中认为战略是定位、取舍和配称（经营活动与定位、取舍一致，并高度协同）。

对于实务人员而言，与其讨论战略的概念是什么，不如想想我们要应对的问题是什么。对创业（包括大企业的内部创业或整体二次创业）者来说，生存、增长、分配有限的资源到刀刃上都具有不二的重要性。很多创业公司并不是缺乏想法，而是想法太多。平庸的创业者分配极少的资源、人员去“应付”这些想法。从这个意义来讲，战略之无为能力（取舍决断）与有为（投入、执行）能力的缺乏，是创业之大忌。

无论我们如何研究爱情的理论，当真正的爱人出现时，你一定会有“就是ta”这种感觉。同样地，真正适合你的战略也一样，它需要在行动中苦索，因为它不是显而易见的；没有众里寻他千百度，蓦然回首也看不见那人就在阑珊处。

寻找合意的战略需要对后边这些问题进行不断的思考和验证，并对问题答案的变化保持足够的警醒。当然，这些问题都不容易得到答案；其次，即便都能得到答案，最终会“生成”什么样的战略或进行什么样的战略调整，没有（也不必有）一个所谓的通用“公式”。

1、目的、目标是什么

目的和目标并不一样。举个简单的例子，跑步的目的往往是为了健身，但目标可能是速度，也可能是距离。尽管目标不一定与目的一致，却要努力让目标服从于目的，并直接体现目的。

德鲁克在《管理：使命、责任与实务》一书中写道，“企业（生意）的目的只有一个有效的定义：创造顾客”（Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer）。

这个洞察无疑是非常深刻的，但略略有些抽象。更重要的是，人们经常会背离这个目的，否则，企业界就不会有那么多所谓“破坏性创新”之类的故事了。

使得企业背离“创造顾客”这个“伟光正”目的的原因在于：组织中，人们的目的不同，目标各异。对创业者来说，在问“企业的目的是什么”之前，要先问问创业者及合伙人的目的和目标各是什么。

例如，假如合伙人以财务自由为主要目的，那么快速变现就会成为一个目标，其惯常的做法就是迅速冲量、快速推广、烧钱、忽悠投资、上市或出售、套现、再见。假如创始人希望做一份事业，而不是十分在乎一些数字上的光鲜亮丽，那他的目标就会完全不一样。如果合伙人之间各自的目的不一致或没有优先秩序，就会导致目标上的不和谐甚至起冲突。

2、机会是什么、在哪里

我们不是要进行所谓的SWOT分析。不是它无用，而是它要的信息太多。