互联网金融一直是今年的热门话题。无论是近期纷纷扰扰的电商(不止一家)开银行传言，还是多家金融机构陆陆续续的“触网”计划，都在为这个话题添柴泼油。话题背后反映的是两类企业的不同方向以及它们面临的共同问题。

互联网企业“杀出去”与传统金融机构“杀下来”

互联网企业是互联网金融的始作俑者，依靠对自身生态圈的全盘掌握，互联网企业在自己的一亩三分地里玩金融已是驾轻就熟。但是一亩三分的面积毕竟太小，加上经常受到政策的掣肘，导致互联网企业一直玩的很憋屈，具有强烈的扩张冲动。扩张的方向当然是朝外，朝向传统金融机构的腹地。以阿里为例，无论是一直悬而未决的“信用支付”还是神神秘秘的“电商银行”都体现了这一冲动。

传统金融机构对于互联网金融的观望态度一向明显。但是在互联网企业小步快跑的进逼之下，很多金融机构坐不住了。值得注意的是，金融大佬们理解互联网金融并没有多大的困难。无论是平安马明哲的“海量、高频”，还是民生银行的“小微战略”，抑或最近兴业李仁杰讲的“屌丝金融”，他们非常明白互联网金融的痛点在哪里。因而他们的方向是向下，即深挖零售市场。

两种金融的殊途同归

银行的传统零售业务侧重于消费者金融，例如信用卡、个人理财等(这也是互联网企业想抢的地盘)。但这块一般不是银行业务的重心，其重心大多放在非零售业务——吸储与放贷上。在放贷方面，银行偏爱大客户，大客户的借款额高，可有效摊低各项服务和风控成本，因此银行对大客户格外重视，对小微客户格外忽略。这构成了人们痛恨银行的重要原因，也是互联网企业能够揭竿而起的基础——那些银行不愿意服务的小微客户，成为互联网金融的首要目标群体。现在银行业开始认真杀向“小微客户”和“零售业务”，他们与互联网企业殊途同归，共同面对的是金融产品的“长尾市场”问题。

占领长尾的关键在于成本

银行服务的大客户属于28定律里“头部”的20%，这20%的VIP占有80%的金融需求量，而互联网企业争取的小微客户属于28定律里80%的 “长尾”，人多、钱少。互联网企业能够服务这些小微客户的关键在于它有降低成本的高招：例如生态链的控制权和自动化(半自动化)处理技术。前者使得客户的违约成本极高(例如：欠钱就封店)并为后者提供了充足的数据，后者使得每笔贷款的操作成本极低。因而尽管每个小微客户的油水都很少，互联网企业付出的服务成本更低，它依然能够赚到钱，使得对于小微客户的服务具有可持续性，而不是赔本赚吆喝。

然而，降低长尾市场的服务成本并不是互联网企业的特权，像国开行的“以统一的标准模式解决千家万户的共性问题”，像民生银行的“一圈两链”，都是以批发的方式做零售，通过批量操作的方式，同样能够降低服务成本，获得可持续收益。因此，是否采用互联网手段解决长尾问题并不是关键，关键是敢于面对这一贫瘠的“利基”市场，摸索出行之有效的方法，这才是真正的互联网精神。

已有的长尾市场解决模式

总结起来，目前已知的长尾市场处理方法(不局限于互联网金融)有：用户自助式：典型的就是谷歌的广告系统以及电子商务的自助下单、P2P借贷、众筹、金融产品的网上销售等，用户自己设定所需要的服务、要销售/购买的产品，平台的客户维护成本极低。该模式的挑战在于能否设计出适合用户使用的自助系统;数据处理式：服务提供商依托用户数据建立相关模型，自动或半自动的响应用户请求，降低服务成本，典型的例子包括自动理财规划网站和阿里小贷。该模式的挑战在于能否提炼出准确的模型从而降低人工介入程度;批处理式：通过对长尾市场的细分，集中于细分市场之中的共性需求，“以批发的方式做零售”降低零售成本，典型的例子包括C2B、网上分销和前述国开行、民生银行的案例。该模式的主要挑战在于是否足够了解市场和行业，是否能够抓住个性中的共性。

或许有些人认为用户体验才是占领长尾市场的关键。用户体验确实很重要，但它也只是降低成本的一个方法，首先吸引用户来用，然后吸引海量用户高频的用，积沙成塔，企业才能从用户身上赚到足够的钱。用户体验可以说是长尾市场的第一道门槛，但它只是手段，不是目的。

长尾市场的颠覆性前景