关于中国企业如何做大的问题，人们争论了很多年。无论是多元化、专业化，还是近几年流行的一体化，都各有利弊，且如果只是其中一种，容易出现较大的问题和风险。我们经过多年研究得出，单边平台的商业模式可以帮助许多中国企业打破“做不大”的魔咒。

多而不强、大而无利、专而不大

先来看看多元化、一体化、专业化对于企业的风险。

企业实施多元化模式有两大风险：一是由于不同业务间差异极大，管理复杂度将成倍增长，内部协调与管理成本有可能居高不下;二是多元化企业多半采取事业部制或矩阵式管理，产生巨大的代理人问题与交易费用，运营效率将不可避免地下降。因此，多元化很可能“大而不强”。

一体化模式也存在三种运营风险：一是由于企业上下游通吃，很容易造成上下游关系紧张，并导致相应环节的潜在客户群的减少;二是由于不同环节间是内部封闭交易，可能某些环节供不应求，某些环节产能过剩，同时实现所有环节的规模经济难度较大;三是一体化的上游和下游环节间有固定需求，导致内部创新欲望不强;由于上下游环节锁定，存在大量专用性投资，也将影响企业的运营灵活性。近年来，全产业链运营受到一些企业的追捧，然而一体化企业要同时面对上下游企业剧烈竞争和内部代理链条过长的双重压力，一不小心就有可能“大而无利”，实在是得不偿失。

专业化模式受到很多初创企业的青睐，但也使得企业对环境和竞争的变化很敏感，一旦风吹草动就有很大风险。此外，一些专业化企业很难做大，超过一个不大的规模就必须裂变，很难形成持续的组织竞争力。“专而不大”正是这些小组织的真实写照。

一般来说，企业只选择多元化、一体化和专业化中的某一种。但这三者真的是非此即彼的选择吗?有没有一种商业模式能把三者和谐容纳在同一个企业内部?

利丰的单边平台模式

香港利丰集团做到了这一点。通常，国际贸易公司很难做大，因为如果涉及环节太少形不成范围经济，做不强;若涉及环节太多，外部服务难度和内部管理难度则成倍增加，也形不成规模经济，效益低;服务团队由于和客户接触更紧密，很难内部控制，专业化规模边界有限，因而不容易做大。

香港利丰却涉足多个贸易品类，横跨多达十个产业链环节，容纳数百个专业销售、服务团队，在内部同时实现了多元化、一体化和专业化，绝对称得上是国际贸易公司中的异类。2010年，利丰贸易、物流及分销业务的营业额达到159.2亿美元，员工总人数为27000人，业务遍及全球逾40个经济体系，拥有15000家供应商所组成的环球采购网络，全球客户达到2000多家。

香港利丰的商业模式可概括为：在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下，整合具有一定制造优势地区(以东南亚为主)的劳动密集型消费品资源，为欧美客户提供从设计到产品交付的服务和广阔的消费品选择空间，收取订货额6%~12%的佣金。

为什么说香港利丰兼具多元化、一体化、专业化于一身?

它是个多元化企业 利丰采购出口产品主要以成衣、纺织品为主，同时还包括时尚饰物、家具、礼品等在国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品。

它是一个一体化企业 利丰不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化组合，涉及15个制造价值链环节中的10个。

它在内部实现了专业化 利丰目前有数百个事业部制的销售、服务团队。每个事业部团队一般由20个人组成，业务规模为2000万~5000万美元。当超过5000万美元时，就必须分拆为两个团队分别单独运作。每个事业部团队都按照客户所涉及环节的具体情况，组合少至一个、多至十个的环节，力争“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”。

对事业部团队而言，香港利丰实质上为其建构了一个“单边平台”：平台(香港利丰)提供了品牌、金融支持、业务信息系统、行政人力资源等基础设施，整体上是一个有规模经济的专业化平台;平台上的业务单元(事业部团队)负责销售和服务客户，其构成达到规模经济边界。业务单元实现客户专业化和价值链环节一体化，贸易品类实现多元化。

因此，香港利丰的单边平台模式让多元化(多产品)、一体化(多价值链环节)、专业化(客户、销售服务团队)在一个企业内部共存，不仅能做大规模，还规避了单独一种方式所带来的各种问题。单边平台的新商业模式极大地拓展了企业边界和规模经济边界，是对传统商业模式的重构。

详解“单边平台”