这几年去哪儿一直在斗争，从最初到今天我们斗争了十年，成功的把全行业都搞亏损了。连携程上市11 年的公司也亏钱了，今天我讲讲企业该怎么竞争，比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，以及怎么看价格战。

1、增长的策略

第一个问题，去哪儿上市以后，实际上我们一直亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金，会计亏损五到六亿，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说CC 你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受你这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，Amazon 上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。我们基本控制在现金亏损率不超过Amazon 的速度上在亏。

为什么资本市场能接受亏损？你如果还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速如果能够保证在60% 以上，并且在一个比较长的时间内亏损，市场是可以接受的。大家可以算一下，如果你维持在60% 以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5 倍左右，四年能翻6—7 倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。而市场的空间，addressable market 是非常非常大的。

接下来大家会说，100% 的增速你需要，这就出现addressable market 的问题了，100% 的增速能够维持多久？每个创业企业就要想一个问题，尤其是公司进入C 轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressable market 到底有多大了。因为大家在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里？增长不是没有尽头的。

像今天的机票业务，去哪儿携程都是盈利的。我们两家加起来占整个中国机票市场接近一半，而且两家目前携程是40%，去哪儿是60% 的增速，这意味着什么呢？这个增速最多再维持一年了，因为再维持第二年的话，我们两家加起来要超过100% 了，这肯定是做不到的，违反数学规律。所以如果你的增速已经注定在你的addressable market 上不可能再长期维持超过60% 以上的增速，那么你再打价格战就毫无意义。

反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，今天仍能够对携程制造威胁，一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的addressable market，这个也是现在有很多online 公司所犯的问题。这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，他一直说的是online travel 是他的addressable market，但是大家有没有想过，online travel 是一个以每年40%-50% 增速的市场，当你今天拥有这个市场50% 的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online 向无线的引入，导致这个online travel 是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressable market 非常重要。

比如如果你把整个旅游市场定义成addressable market，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50% 的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressable market 相对是恒定的。

所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞对的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场，如果你是No.1，听起来非常爽，实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但是是一个根本上相同的诉求。

比如会议，开会最早的情况是会展，曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被Video conference 公司所替代，而现在你可以安全的通过IM 非常快速的去meeting 你的需求，所以我觉得当大家去定义addressable market 一定要不断抽象它，它最终解决的是人的什么根本诉求，不用每天做，但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值，收入在一定规模，业务也在高成长的轨道上，你每半年要想一想，我这个业务往上抽象一个层次，是在干一件什么事，再往上抽象一个层次，是在干一件什么事，如果meet 这个层次的需求到底我还有哪几种方案。